Seguimos analizando y resumiendo en este nuevo post el primer artículo del cuaderno central del número de marzo de este año de la Harvard Business Review dedicado a la Implementación de Estrategias. El artículo lleva por título «Why Strategy Execution Unravels– And What to Do About it» como se ha indicado en el post anterior. Se establecen en él cinco mitos sobre la implementación de estrategias, el primero de los cuales es considerado en lo que sigue.
El artículo de Donald Sull, Rebecca Homkes y Charles Sull de la HBR mencionado en el post anterior, confirma en realidad todos los aspectos a cuidar en la implementación de estrategias, pero advierte sobre los fallos cometidos en ellos. Con frecuencia se cometen errores por exceso de confianza o asunciones inexactas en cuanto a las medidas a tomar para una buena implementación.
La cuestión básica, como es sabido, es la de transformar las estrategias en buenos resultados para la empresa, algo que constituye una lucha permanente en las empresas. La efectividad de las estrategias es muy baja en numerosas compañías debido a circunstancias diversas, muchas de ellas relacionadas con una mala implementación
Los autores llaman mitos en relación con ello a aspectos dados por seguros en el terreno de la implementación de estrategias los cuales no son en realidad tan seguros, y lo hacen como resultado, no de opiniones o análisis cualitativos, sino de las encuestas realizadas por el grupo desde hace cinco años a 7.600 directivos de 262 compañías de 30 industrias diferentes. Utilizan además una metodología muy rigurosa.
Al leer todo lo que dicen en su artículo sobre los mitos o falsas asunciones en cuanto a la implementación de estrategias, se llega a la conclusión de que los errores proceden de la poca atención dedicada a la implementación tal como hemos indicado en el post anterior. El dar por seguras y únicas dichas asunciones sobre las diversas medidas a adoptar en la implementación de estrategias significa que se ha reflexionado poco sobre las medidas en cuestión y sobre la implementación en general. Precisamente es por referirse a la implementación de estrategias por lo que nos ha resultado interesante el artículo que comentamos y todo el cuaderno central del número de marzo de este año de la HBR.
El primer mito señalado por los autores es la excesiva creencia en el alineamiento (alignment) de las estrategias, o quizás mejor dicho, en el alineamiento de los objetivos, y en considerar además que a dicho alineamiento es a lo único que se debe prestar atención.
Por alineamiento se entiende en el mundo empresarial a la transformación de las estrategias en objetivos y a la estructuración de los mismos en cascada de arriba a abajo de forma tal que todo el mundo sepa lo que le corresponde hacer para cumplir con la estrategia adoptada en cualquier nivel de responsabilidad que se encuentre. El cumplimiento de dichos objetivos se utiliza además para evaluar el funcionamiento de cada responsable en línea con las prácticas de Gestión por Objetivos y del Balanced Scorecard, muy utilizadas hoy en la empresa.
Lo normal es que la alta dirección de la empresa se de por satisfecha si se implanta formalmente la jerarquización de objetivos y con frecuencia se considera que una buena ejecución de la estrategia es consecuencia de un buen alineamiento y una mala ejecución resultado de una ruptura en el proceso de relacionar las estrategias a los objetivos en algún punto de la estructura organizativa.
En el artículo que comentamos se demuestra con datos estadísticos el buen funcionamiento de la jerarquización de objetivos en la mayoría de las empresas, no radicando en ello la mala ejecución de una estrategia. Se obtiene en cambio la conclusión de que los fallos en la actuación relacionada con la estrategia provienen mayormente de dificultades de coordinación de los directivos responsables de áreas funcionales diversas con los colegas responsables de otras funciones.
No es que la alineación (alignment) no sea importante para la implementación de estrategias, lo es de hecho y en primer lugar, pero mientras todas las empresas jerarquizan los objetivos y tienen procesos claros para ello no ocurre lo mismo con la coordinación de áreas funcionales distintas.
Un porcentaje alto de los directivos que contestan a las encuestas de Donald Sull y su equipo manifiestan claramente que los fallos más importantes en la ejecución de las estrategias proceden de la mala coordinación entre unidades de la empresa bajo distintos responsables. Hay además dos veces más directivos que creen necesarias medidas para una buena coordinación de los que consideran que la gestión por objetivos y la jerarquización de éstos necesiten perfeccionarse.
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