Continuamos en este post haciendo consideraciones sobre la correcta utilización de la Gestión del Conocimiento en las empresas. La identificación de los conocimientos a través de los que una empresa compite e innova, es fundamental, aunque a veces resulta difícil determinarlos con precisión. Hay dificultad, sobre todo, en los conocimientos tácitos o implícitos, que son los que están en las mentes y en la experiencias de personas concretas. Las empresas a veces prestan poca atención a esta cuestión y en una época de jubilaciones anticipadas, de poca atención a las capacidades de las personas y de consideración de los profesionales como commodities, se ven cosas increíbles. No se le da importancia a prescindir de personas con conocimientos destacados, talento y experiencia.
Lo más delicado de la sistemática a implantar para la Gestión del Conocimiento es el análisis de los conocimientos, ya que en general son múltiples y de muy diverso tipo. Una lista breve por áreas de actividad muestra que los conocimientos pueden estar relacionados con los clientes, los proveedores, los mercados, los productos, los competidores, los procesos, las habilidades de los empleados, los métodos de trabajo, el entorno y con muchas otras más.
Las dos grandes categorías de conocimientos, por otra parte, son los tácitos y los explícitos. Los primeros hacen referencia a los conocimientos que residen en las mentes de los individuos y que son, como consecuencia de ello, difíciles de formalizar, registrar y articular. Los segundos son aquellos conocimientos que pueden ser codificados y transmitidos a través del lenguaje corriente y que pueden ser transformados en documentos, almacenados en bases de datos, distribuidos por Internet y utilizados de forma diversa. Ambas categorías están formadas por componentes varios tales como, intuición, experiencia, criterio, solidez científica, valores, interpretaciones, creencias e inteligencia. El objetivo general es el de introducir en la empresa procesos formales de creación de conocimientos, lo cual lleva siempre consigo la conversión de los conocimiento tácitos en conocimientos explícitos, tarea que se suele denominar “externalización de conocimientos”.
En términos de implantación de la GC hay siempre tres actividades fundamentales: la de adquirir los conocimientos, la de distribuirlos y compartirlos y la de utilizarlos. Las empresas deben crear organizaciones que se ocupen de las tres. Prestar atención a los conocimientos es la consigna ya que resulta fundamental enfrentarse a los cuatro niveles posibles en el terreno del saber y del conocer: “no saber que no se sabe”, “no saber que se sabe”, “saber que no se sabe”, “saber que se sabe”.
Lo curioso de toda esta preocupación por los conocimientos y por su gestión en la empresa, es que la idea no es nada nueva, salvo por lo que se refiere al énfasis que ahora se le da y a las tecnologías de la información que hoy lo permiten. Las empresas siempre han sabido que los conocimientos de sus empleados eran muy importantes para ellas y los han protegido y cuidado. La GC actual no es más que el último coletazo de prácticas anteriores tales como, los sistemas experto, las core competences, los best practices, las organizational learning y otros. El mismo Tiwana relaciona la GC actual a técnicas y prácticas empresariales de los años 50, entre ellas la Gestión por Objetivos (MBO) y el PERT. De las técnicas y actividades populares de los 60 menciona a la Centralización/Descentralización como antecedente. De los 70 cita la Curva de Experiencia. De los 80 la Cultura Corporativa. De los 90 el Aprendizaje Organizacional. En los 2000, por fin, pone juntas a la GC, al Capital Intelectual, al EAI (Enterprise Aplications Integration) y al Knowledge Sharing Culture. Peter Drucker (1909-2005) e, incluso, Thorstein Veblen (1857-1929), son citados como autores que con mucha antelación destacaron la importancia del conocimiento en la empresa y la labor de lo que, sobre todo el primero, llamó “trabajadores del conocimiento”
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