Funcionamiento de los grupos de IC

Autores: Adolfo Castilla y José María González del Álamo. Innovation Wars, S. L. CIBUC. https://www.innovationwars.com/

Con el título de funcionamiento de los grupos de IC nos referimos en este post a aspectos relacionados con la organización y el buen desempeño de los grupos de Inteligencia Colectiva. Son aspectos adicionales a los ya indicados en los posts anteriores. La idea detrás de esta cuestión es que los grupos de IC pueden ser mejores o peores haciendo su labor de inteligencia colectiva y que hay bastantes aspectos a tener en cuenta en lo relativo a que, como grupos, funcionen mejor. Seguimos utilizando el libro de Geoff Mulgan, Big Mind, en el cual se encuentran múltiples aspectos relacionados con este tema.

(Imagen de arriba tomada de, “Inteligencia artificial: un pasado fascinante y un futuro por descubrir”, de la Web, Computer Hoy: https://computerhoy.com/patrocinado/tecnologia/inteligencia-artificial-pasado-fascinante-futuro-descubrir-334935 )

Dinámica interna de un grupo de Inteligencia Colectiva

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(Foto muy conocida de Albert Einstein utilizada en un vídeo notable que recomendamos: https://www.youtube.com/watch?v=TV4nDYqnAEY )

Tras el post anterior, en el que entramos en algunos de los aspectos sugeridos por Geoff Mulgan (Nacido en 1961) en cuanto al buen funcionamiento de un grupo de Inteligencia Colectiva (IC), continuamos en este explicando la manera de mejorar dicho funcionamiento. Son aspectos adicionales de los grupos de IC mencionados también por este autor.

Revisamos sus indicaciones, pero intercalamos aquí y allá nuestra propia experiencia y opinión. Como ya hemos dicho, Mulgan y otros autores mencionados en el terreno de la IC, son más generalistas que nosotros, hablan de IC aplicada a cualquier tipo de problema o actividad.

Para nosotros, en Innovation Wars (IW), un grupo de Inteligencia Colectiva está siempre muy ligado a la resolución de problemas concretos y nuestra experiencia de trabajo se centra bastante en el mundo de la empresa. Con frecuencia, además, construimos los grupos de IC alrededor de un reto concreto a solucionar. Los retos y desafíos a los que las empresas se enfrentan constituyen nuestro punto de partida.

Retos y desafíos

Organizamos el trabajo de inteligencia del grupo alrededor de dichos retos y utilizamos técnicas precisas para desarrollar la colaboración, la imaginación y la creatividad de los componentes. Entre ellas: brainstorming inverso, diagramas de Ishikawa inteligencia artificial para manejar datos numerosos e interpretarlos, cerebro colectivo, o CIBUC, juegos de empresa para determinar las ideas más innovadoras o disruptivas, debates muy orientados a la acción dentro del grupo y subasta de compromisos entre los miembros del grupo. La obtención de resultados en términos de ideas disruptivas para resolver los retos y adquirir compromisos de actuación, es lo que guía nuestra actividad.

Organización Inteligente Colectiva

Nosotros en IW, sabemos bien, en resumen, que la organización interna y la dinámica de funcionamiento en un grupo de IC es un componente fundamental de su efectividad. Mulgan hace referencia a ello indicando cinco aspectos a los que prestar atención para conseguir una “organización inteligente colectiva”. Son: 1) autonomía de pensamiento e ideas de los componentes del grupo dentro de la colaboración necesaria entre ellos; 2) equilibrio entre las habilidades de inteligencia del grupo, es decir, no solo saber utilizar datos y manejar información sino tener opiniones y criterios y ser creativos; 3) enfoque hacia las cuestiones importantes y una panorámica correcta del nivel de detalle a utilizar; 4) capacidad de reflexión y aprendizaje en grupo; 5) orientación a la acción de todo el grupo.

Recuerda también este autor, la función de aprender continuamente que debe poseer un grupo de IC, de forma similar a como aprende un individuo. Esto, por otra parte, nos lleva a considerar que los grupos de IC deben crearse para trabajar como grupos durante largos periodos de tiempo, o, dicho de otra forma, su actividad debe ser recurrente. Lo cual a su vez nos permite afirmar que la Inteligencia Colectiva no es solo una actividad puntual destinada a resolver asuntos importantes en un momento dado, sino una actividad continua que debe impregnar el funcionamiento diario de las empresas y otras instituciones.

Nosotros hemos afirmado ya que los proyectos concretos de Inteligencia Artificial Colectiva que llevamos a cabo, con la creación de lo que llamamos “Redes Neuronales Empresariales”, exigen, en las empresas, que es donde fundamentalmente trabajamos, la existencia de un “Cerebro Colectivo Empresarial”, el cual, a su vez, debe dar paso a una nueva forma de dirigir empresas a la que llamamos “Dirección Inteligente Colectiva”.

Empresas-plataformas

Eso, además, transformará las empresas tradicionales actuales profundamente. Muchas de dichas empresas se están equivocando hoy porque están considerando la transformación digital, por ejemplo, como algo similar a la informatización de la época inmediatamente anterior. Y no es eso, la digitalización es algo mucho más profundo. Para empezar, vivimos una “economía de plataformas”, en la que el éxito lo está teniendo empresas-plataformas como Google, Facebook, Amazon, Instagram o, incluso, Uber y Airbnb. Todas las empresas, incluso las de tipo más industrial, deben transformarse hoy en plataformas, como idea general.

Tenemos la intención de referirnos con detalle a estas cuestiones relacionadas con la digitalización profunda de nuestro mundo, pero de momento seguimos con las recomendaciones de Mulgan sobre el funcionamiento de los grupos de IC.

Bucles de aprendizaje

De acuerdo con las ideas mantenidas por este autor, un grupo de IC debe disponer de una dinámica de aprendizaje, y a ello se refiere en su libro.[1] 

Similarmente a como aprende el hombre, establece tres bucles helicoidales en los que de uno se pasa al otro. 1) Primer bucle: adaptación del pensamiento y la acción al tema o entorno específico en el que estemos trabajando; 2) Segundo bucle: crear nuevas categorías y modelos sobre cómo pensar; y 3) Tercer bucle: repensar la forma de pensar.

Todo grupo de Inteligencia Colectiva debe comprobar la inteligencia de grupo que tiene y establecer un camino para conseguir más inteligencia como grupo.

Una nueva confirmación de que los grupos de inteligencia colectiva deben mantenerse unidos, trabajando juntos durante largos periodos de tiempo y constituir, en el caso concreto de las empresas, una nueva forma de trabajar.

Recuerdo a este respecto lo indicado por Ray Dalio en su libro Principios y en su presentación TED, sobre la forma de gestionar grupos de alto rendimiento y su sugerencia de avanzar en forma de espiral en el aprendizaje.  En nuestro post de  20 de julio pasado, Ray Dalio y su aplicación de la Inteligencia Colectiva, se indicó su actitud ante el error, que es la misma que la de Mulgan, en el sentido de que los errores son aceptables en toda empresa, pero lo no aceptable es no aprender de ellos.

Jerarquías desencadenadas de la inteligencia colectiva

La inteligencia de grupo y sus bucles requiere, como la propia inteligencia humana, de jerarquías de actuación unidas unas a otras y desencadenadas unas por otras, desde las de menos nivel a las de más altura en la jerarquía.

Utiliza en esta cuestión la idea de una economía del conocimiento, dentro de la cual el producir resultados inteligentes está muy relacionado con los recursos y la energía consumidos. Las actividades rutinarias de nuestro día a día necesitan poco esfuerzo, pero a medida que se pasa de los datos a la información, de esta a al conocimiento, y mucho más, al juicio y a la sabiduría, el esfuerzo necesario es claramente mayor.

Un grupo de Inteligencia Colectiva debe tener la posibilidad de manejar lo rutinario y automático, pero a la vez tiene que tener la capacidad de pasar a niveles superiores de inteligencia actuando sobre el grupo mismo. Debe desencadenar los diversos niveles de inteligencia necesarios, es decir, añadir más esfuerzo de todos los componentes a medida que se necesiten tareas de más nivel conceptual e intelectual.

Esto a su vez nos lleva a reconsiderar lo que hemos mencionado en posts anteriores sobre la Estimergia, o inteligencia colectiva de determinados insectos. Las termitas son capaces de construir algo ligeramente parecido a una catedral medieval, con conductos y estancias internas de temperatura y humedad controladas. No sabemos muy bien como lo hacen, pero, sabemos que es algo automático o inherente a esos grupos de insectos, sobre lo que se piensa que las feromonas tienen el papel de comunicar instrucciones.

La experiencia de IW

En el caso de los grupos de Inteligencia Colectiva, el objetivo es obtener mejores ideas y mejores decisiones que las que conseguirían sus miembros actuando por separado, pero el camino para conseguirlo no pasa por automatismos, sino, al igual que ocurre en el hombre aislado, por el esfuerzo puesto en conocer y saber más del asunto que tengamos entre manos.

Al enfrentarnos a un reto o desafío en un proyecto concreto de los que realizamos IW, hemos acumulado la experiencia de pasar de lo rutinario a lo inesperado, a lo novedoso, a lo difícil de conceptualizar, a lo no consensuado y a la dificultad intrínseca de encontrar las mejores soluciones. Lo conseguimos todo, desarrollando la inteligencia colectiva del grupo.

Y, finalmente, indicar que a la autonomía de la inteligencia individual de gente inteligente trabajando en grupo y al papel de lo colectivo en un grupo de Inteligencia Colectiva, dedicaremos el siguiente post.


[1] Recordamos que el libro que venimos mencionando es: Big Mind. How Collective Intelligence can Change our World. Princeton University Press, 2018

Doctor Ingeniero del ICAI y Catedrático de Economía Aplicada, Adolfo Castilla es también Licenciado en Económicas por la Universidad Autónoma de Madrid, Licenciado en Informática por la Universidad Politécnica de Madrid, MBA por Wharton School, Master en Ingeniería de Sistemas e Investigación Operativa por Moore School (Universidad de Pennsylvania). En la actualidad es asimismo Presidente de AESPLAN, Presidente del Capítulo Español de la World Future Society, Miembro del Alto Consejo Consultivo del Instituto de la Ingeniería de España, Profesor de Dirección Estratégica de la Empresa en CEPADE y en la Universidad Antonio de Nebrija.

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